Roger Connors.
当有人认为你负责时,你觉得如何?你觉得你遇到了麻烦,就像你让你的团队失望或错过了资产负债表上的一个重要项目。

不幸的是,大多数人将问责制视为贬低它们或在性能范围内发生的事情,问题开发或结果无法实现。事实上,许多人认为责任只会在出现问题时杂耍,或者当别人想要确定问题的原因时,所有事情都是为了钉住责备和指向手指。当事情顺利航行时,失败尚未沉没船,人们很少问,“谁对此成功是责任的?”只有当船体弹簧泄漏时,任何人都会开始寻找负责任的缔约方。

汤姆史密斯
毫不奇怪,大多数词典呈现了对促进这一负面观点的问责制的定义。考虑韦伯斯特的定义:“有必要报告,解释或证明;可应答,负责任。”请注意定义如何以“主题为受”的单词,暗示此事中的几乎选择。这一忏悔导向和无能为力的定义表明我们所有人都观察到的 - 责任被视为绩效差的结果;这是一个原则,你应该害怕,因为它只能最终伤害你。

由于大多数人以这种方式体验问责制,因此他们难怪他们花了这么多时间避开并解释和证明差的结果。一个更积极和强大的问责制的定义可以更多地实现优于所有手指指向和世界责备的杰出结果。

考虑以下新的问责定义:“个人选择以超越一个环境,并证明实现所需结果所需的所有权 - 〜~see,拥有它,解决它,并做到这一点。“这种定义包括不断问的心态或态度,”我还能做些什么来超越我的情况,实现我渴望的结果?“它涉及看到它,拥有它,解决它,解决方案,并做到这一点需要一系列所有权,包括制作,保持和回答个人承诺。这种观点包含当前和未来的努力,而不是反应和历史解释。通过这种新的问责制定义,您可以帮助自己,别人尽一切尽力而为遍历困难的情况并达到预期的结果。

行动问责制:Alaris故事

像他尝试一样努力,Alaris的首席执行官Dave Schlotterbeck只是无法让组织表演。 Alaris是一家拥有5亿美元的公司收入和全球2,900名员工,由两家公司,IVAC和IMED的合并产生。虽然这种组合应该产生强度和巨大的潜力,但巨大的债务负担和低于效果在意识到潜力方面停滞不前。

总体而言,Alaris错过了三年的顶级和底线性能编号,跑了三年。没有施洛特贝克没有任何差异。他据说他的挫败感,“这些是我个人给予很多关注的问题,实际上的关注程度高于公司的任何东西。但是,无论我个人的方法如何,我真的看到了没提升。”

Alaris的突破是在组织各级的重点努力的结果。通过在运营,销售,客户服务,质量和服务之间举行的一系列跨功能反馈会议,个人面临着许多人不想听到的事实的难题。这些会议帮助每个人“看到它”并建立更大的合作。人们认识到这个问题以及他们如何亲自改变它。员工克服了功能专业知识和偏好的自然障碍,并对共同的好处对齐。强大的力量去上班 - 以戏剧性的方式提高表现。获得“线路”以捕捉这些优势的共同目标,全神贯注于每个领导者和团队。

随着组织的击中,在许多情况下,在合并以来的第一次超过其季度数量,华尔街奖励这种令人印象深刻的转变,同样令人印象深刻的股票价格 - 一个高达900%的人。由于这一成功,2003年5月, 杂志列为所有三个主要证券交易所前12个月的最佳表演股票。 Alaris终于达到了每个人都想做的问责制的文化。

设置明确定义的结果

创建问责制文化的第一步是在组织内定义明确的结果。无论您有目标号码,是否在销售中满足或最低投资回报以实现,请确保您知道您需要达到的结果。一旦您决定了公司的目标,就可以将所有经理和员工从底部到顶级排名。每个人都必须知道他们在为公司推动公司的工作以及他们的工作方式。

接下来,管理层必须为结果产生联合责任。当公司中的每个人都假定结果的问责制时,会发生联合责任。在联合责任的环境中,任何人都不可能思考,更不用说,如果团队没有实现其目标结果,他就完成了他的工作。任何人也不可能思考或说,如果公司没有实现其结果,她已经取得了个性化的结果。

领导者可以通过针对明确的结果来创造联合责任,推动通过公司的结果,并使每个人都持代责,以实现结果,而不仅仅是做他的工作。联合责任要求每个人都对公司必须实现的结果负责。

实现结果,而不是工作

你有多少次听到现实生活或虚构需求的领导者:“我不在乎你是如何做到的。只是完成它!”

多次,组织图表和职位描述将人推入框中。他们为人们提供了他们正在获得报酬并使用他们的技能来执行定义的函数或一组任务的想法。面向任务的心态引导人们相信,如果他们履行其功能,他们已经完成了他们应该做的事情,是否达到了结果。

另一方面,有效的领导者在其上提下运作,以至于他们的人民必须侧重于实现结果。他们引导人们超越了他们的工作的界限,并激励他们通过创造一个激励他们的环境来实现追求结果,“我还能做些什么?”一遍又一直达到结果。他们而不是将圈子视为互斥,他们管理他们的人,以便他们的“工作”是实现结果。然后,包括人工工作的日常活动必须始终如一地与目标结果一致。如果人们了解他们应该在工作中实现的结果,这一态度才能成为文化的一部分。

对未来负责

请记住,只有当您为您的思想,感受,行为和结果承担完全问责制时,您可以指导自己的命运;否则,某人或其他东西会。它应该毫不奇怪,问责制的实际价值和益处源于一个人或组织在发生之前影响事件和结果的能力。符合责任的习惯性观点未能认识到人们可以从主动姿势获得更多,而不是来自反应性。

这种问责制的新观点可以帮助振兴业务人物,加强公司的竞争力,提高创新,提高产品的质量,提高组织对客户和成员的需求和需求的响应能力。当您使用这些方法创建组织中的问责制文化时,您将达到您想要的结果,组织中的每个人都将在此方面帮助您。

Roger Connors.和Tom Smith是领导,LLC,国际管理咨询和培训公司合作伙伴的校长。他们是两本书的作者,包括畅销书 OZ原则:通过个人和组织问责制获得结果。 有关其问责制培训讲习班,KeyNotes和管理会议的更多信息,请致电800-504-6070或访问www.ozprinciple.com。

发布日期: 06/28/2004